【课程背景】

一方面，没有健全的公司治理，集团管控很难走远；没有有效的集团管控，公司治理难以成行。要做到组织与制度上的匹配。在集团制度建设上，要审视制度文件的制定是否符合公司治理的规范性要求，同时实时修改不符合治理要求的制度文件，以使其与集团管控机制相适应。在管控体系设计上，要充分考虑治理效率提高与集团职能机构设置之间的微妙关系。另一方面，集财领导者要由控制者转变为赋能者，通过激起组织成员自己的动力，激发持续的创造力，让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与共生型组织进行了匹配。要做到管控和赋能模式上的对接。集团层面的公司治理的有效性与子公司治理结构的建设和完善密不可分，子公司的董事会治理依循母公司的管控模式，母公司的管控模式反过来对子公司的董事会治理有着决定性的影响。在加强集团层面的董事会建设基础上，还要就二级公司建立法人治理结构问题做出规范性的治理要求。如何实现集团战略引领下管控体系落地。

【课程内容】

在优化母子公司框架方面的分工协同领域，需要重点在两个方面优化：一是完善金控公司投资法人治理结构。改进公司的董事会结构，董事会应该包括一定比例的外部独立董事，保证董事会决策的科学性；明确各专业委员会职责及人员构成、议事规程和决策流程，提高决策效率；明确母公司、子公司职责和权限划分，建立有效的激励和约束机制；

二是完善下属各子公司法人治理结构。资本化运作必然带来产权多元化，在完善了产权制度基础上，解决好所有者、经营者和监督者之间关系，从而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的治理体系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化。要重点解决企业激励不足的问题，将重点放在人力资本激励机制和约束机制的完善上。加强内部管控制度的优化与监督，使公司在整体在法规下规范运作，特别要防止母公司超权限干预子公司的现象发生。

集团管控模式有三种：一是财务型导向的模式，二是战略型导向的模式，三是运营型导向模式。   

集团公司的两种类型：一是集团公司为资本投资公司。它所投资的企业是规范的现代企业制度。它对企业仅行使股东权力，通过董事会参与企业的治理，而不是对企业所实施的直接管理。 二是集团公司是进行生产经营活动的市场竞争主体，是法人主体。集团公司下的企业不是独立的法人，而是分公司，是个生产单位，或成为授权经营的事业部，是一个战略执行单位，实行专业化经营。

(一）财务型导向模式管控是高度分权型模式，母公司主要关注子公司的财务目标，不干预子公司的具体经营。其主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，表现出一种分权式的管控定位。一般的投资公司，包括中国的汇金公司、新加坡的淡马锡都属这一类。

 (二) 战略型管控介于集权与分权之间，母公司对子公司的管控以战略管控为核心，保持母公司集中决策和子公司自主经营的相对平衡。主要通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，表现为介于集权与分权之间的管控定位。战略管控模式在发挥子公司主动性和积极性的同时，可以从总体上把控子公司发展方向，防止子公司各自为政。既要防止母公司滥用实质控制权干预子公司自主经营，也要保持母公司对子公司的战略管控。

强化战略制定及动态调整。战略的形成和确定既不是一蹴而就的，更不是一成不变的。特别是由于企业外部经营环境和自身定位的不断变化，就更需要对企业既定的战略进行动态调整。

（三）运营型导向模式运营管控是高度集权型模式，母公司对子公司的经营、财务保持

严密管控，比如房地产公司对项目子公司的运营管控。主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，表现出一种集权式的管控定位。