最近在一次私董会交流中，一家互联网公司创始CEO林总问了个问题，起了个头，引发其他几位企业家追问了几个很经典的问题，我把过程记录一下，分享给大家。

Q1：华为成功的精髓是什么？到底怎么学？学什么？

这是个非常好的问题，我们如果不知道学什么，怎么学，就等于临渊羡鱼。我先给大家讲个故事：

2015年有媒体采访任正非：“现在华为公司取得了令人瞩目的成绩，用了不到30年的时间成为通讯制造行业的领导者，在运营商、消费者、芯片、企业网、工艺制造等多个领域均成为业界领先，请问华为成功的秘诀是什么？”

任总回答说：“华为公司没有成功，只有发展。如果说当前我们有一点成绩的话，我愿意把这个归功于文化和哲学的成功，通过文化我们团结了一批认同华为的和华为认同的人，才使得华为能够持续发展。”

所以想寻找华为公司成功的秘诀，就要从华为公司的文化里面去学。华为公司的文化很朴素，就四句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。华为只不过把简单的事情做到了极致，像宗教一样，任正非就成了教父。

图1：华为的核心价值观

Q2：这四句话里面哪一句你认为最精髓？从哪一句先学起？

我觉得这四句话中每一句都必不可少，这可是我们众多高管的智慧结晶。如果不以客户为中心，我们的方向就不明确；不以奋斗者为本，我们就没有办法建立起利益共同体让大家去为客户奋斗，毕竟人性是自私的，以别人为中心是反人性的，所以我们以奋斗者为本的目的是让大家可以“客观上以客户为中心，主观上以自我为中心”，实现共赢；这两句话就是一组DNA的双铰链结构，螺旋上升，支撑我们对商道和人道的解答。

如果不长期艰苦奋斗，我们无法跟上行业的快速变化，无法用不到30年时间赶上国际通讯市场上的大鳄巨头，无法应对现在彪悍的互联网高科技新锐的冲击，这是活下去的保命法；如果不坚持自我批判，我们就很难抓住机会去转变；这两句话也是一组DNA双铰链结构，支撑我们对商道和天道的解答。

如果一定要在这四句里面挑哪句最核心的话，我认为其核心的心法就是“坚持自我批判”。我记得当初公司高管研讨的时候，最初共识的价值观只有前面三句：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，你们翻华为的小白书《以奋斗者为本》和小蓝书《以客户为中心》里面都还有当时的记录痕迹。后面任总和孙董力排众议强行加上了第四句“坚持自我批判”，足以说明这句话的份量。因为这句话的本质就是“永不自满，不断摆脱舒适区惰性，实现组织熵减”，这是一股强大的成长动力。我们自我批判的目的是什么？是为了企业更多地赚钱发展，那需要坚持以客户为中心；是为了企业发展更加的高效顺畅，那需要以奋斗者为本；是为了企业能够面对变化更加从容，那需要长期艰苦奋斗，不松懈；所以不自满就是华为成长的动力。

Q3：我们学习时，如何不流于形式口号，去扎实落实“坚持自我批判”呢？

它的抓手就是落实不断复盘的机制。

复盘这个词源自中国古代下棋，下完之后我们重新摆摆棋子，把过去的场景还原一下，回到过去那一步，当时我是怎么想的，你是怎么想的，然后看看有什么其他的选择。如果是精妙的就记录下来，如果是可改进的就总结一下，不断提高棋艺。

市面上有一本联想专家陈中写的书，就叫《复盘》，逻辑蛮清晰的，值得一看。但遗憾的就是，我跟联想的高级副总裁和其中我的高管同学交流，他们都告诉我：那本书是给你们这些外面的人看的，我们联想内部特别缺复盘。早在2010年的时候，联想的内部战略报告就清晰地写到：PC时代已经终结，未来移动终端将成为联想的战略重点。结果8年过去后，联想的移动终端几乎做没了，多可惜！

华为虽然没有经常喊着口号说复盘，但他是扎扎实实地学习和落实复盘了。只不过我们是通过对美军的系统学习，把老祖宗的东西转了一圈又舶来了，我们是学习了美军的行动后反思AAR（After Action Review）过程，在所有的项目和关键时间节点都落实成了机制。

图2：美军的行动后反思AAR过程

复盘就是找差距和机会，就是因为不满足，所有战略的起点都是源自不满意嘛。复盘是一种闭环的动态螺旋成长思维，但凡比较厉害的武功都是能自我闭环成长的体系，比如我刚给你们讲的DSTE、BLM、瓶颈突破六步法等，复盘也是。

任总经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，都是靠复盘和干部梯队的传承。

华为的项目完成之后能否拿到项目奖金，要看项目总结报告中复盘做得是否到位。即使项目回款都很正常，已经到位，但复盘总结不深刻，奖金也可能为0。

华为的每年述职和每半年的总结，一开篇先讲的都是差距和不足。如果开场都写的是功劳和进展，领导就会说：看来这个岗位已经满足不了你了，现在又没有新的岗位空出来，要不你就先挪挪窝吧，到后备队呆着去，不用杯酒就把兵权释了。

华为还开创过这种做法：述职的时候让各区域总经理或产品线总裁上缴两份报告，一份辞职报告和一份述职报告。如果述职报告通过了，辞职报告当场作废；如果述职报告没通过，辞职报告就当场生效。你们看这个阵势多吓人！

当然提醒一下，凡是你们学习华为，听到专家讲的招式很好，你们先不要盲目模仿，要先理解我背后讲的心法，不得其法只学招式会死的很快。华为之所以敢这么做是因为有强大的后备干部人才梯队支撑，换一个下去有新的顶上来。你如果没有提前储备人才干部，现岗干部就没有危机感，自我批判就是口号，人毕竟是惰性的，华为的后备干部梯队就是现岗干部坚强的“后矛”，拿着枪在后面顶着你，你不进步就被捅下去了。

所以这种自我批判的复盘机制才是华为能够持续进步的动力。年年你都不满足，年年都想办法提高，年年都能进步，最后你不成功谁成功？

Q4：那复盘的时候我们需要注意什么呢？

我想从四个方面来阐述一下典型误区和注意事项：

1. 心态。复盘的目的是为了帮助大家把经验和教训转变为能力，是为了获得组织能力提升，而不是搞邀功请赏，也不是为了批斗追责，不是为了评比排序，所以不需要大家藏着掖着，没有对与错，没有功与过。如果为了探听到敌人的火力点而做出一些牺牲，这是功臣不是耻辱。所以大家一定要把心态摆正，不要轻易下判断给结论。这个心态把握是领导最需要关注的，你的一言一行就代表了导向。

2. 氛围。我们很多企业开复盘会都搞的压力很大，追问、质问、反问很多，像是领导在鸡蛋里面挑骨头，要大家必须低头认罪一样，结果搞的人人找理由推诿，这种氛围就很不对。复盘要选择一些比较轻松的场合，脱离工作场所，山清水秀的度假村，或放在团队聚餐之后。我们当年开民主生活会的时候，很多人不敢说话，气氛打不开怎么办呢？就到小卖部买了两箱啤酒，每人喝完一瓶后再聊，话匣子就打开了。另外赛马的文化也是很重要的外部氛围影响，有追求的人都不甘人后，为了刺激马拉松选手发挥高水平，组委会都会安排“兔子”选手领跑，企业中也需要有这种你争我夺的“赛马文化”。这种氛围需要提前设计，不打无准备之仗。

3. 方法。复盘的方法非常简单，不需要太繁琐，就是头脑风暴的形式，华为常用的5Why法和鱼骨图法都挺好。这里我想提醒另外一个关键点，就是要有经验丰富的引导员带领大家不断切换视角。我们这些知识分子很容易自我封闭，站在自己立场看自己，怎么看怎么美，怎么看怎么对，所以很难发现真正的改进点。那就需要跳出这个棋盘，用棋手思维而非棋子思维来看世界。站在客户的视角，看看为了满足他的发展有什么不满意和机会；站在竞争对手视角看看，为了满足他的发展有什么打击点和机会点，可以引入红蓝军PK；站在未来发展的视角，行业中有哪些新的机会和差距。这样的视角切换能够提高我们复盘的质量。

4. 机制。如果跟搞运动一样，一窝蜂搞一下，就成了领导行为，过了这个风口又回到老路上了。所以好的方法要落实成我们的机制和流程，这样才有持久性。华为的所有重大项目完成后都有复盘总结，根据总结质量申请奖金。华为每半年都有例行的中期复盘审视纠偏，有的产品线生命周期比较短，复盘的频度更高。复盘后的经验和教训都要落实到纸面上，要么纳入流程，要么登录在内部《管理优化报》上，全体干部都要学习和写心得体会。这样就保证我们的经验得以传承和固化。

所以永不满足的自我批判精神就是华为持续加速成长的核心动力，复盘就是去实现它的抓手。我们感谢林总引出这个好话题，希望大家都能有所借鉴，并且逐步落实成为我们企业自身的核心竞争力。