今天交流的主题是“华为奋斗者工程之多元化激励”，目的是学习华为“分钱”的智慧，解决员工激励的难题。

 

之所以选择这个主题，是因我曾经长期在华为工作，有机会接触到华为公司激励方面的一些管理经验。这些经验非常有借鉴意义，特别想分享给大家。

老板最大的痛苦，莫过于给员工分钱

首先，我想请大家思考一个基本的问题：企业持续发展的动力是什么？有的人认为是企业的愿景、战略、客户、技术或者产品，甚至有人会说企业发展的动力是企业家的情怀等等。那么，为什么有一些企业发展得好，而另一些就发展得差呢？好的企业，既使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，其发展态势依然强劲，而这个“变”的背后，是否存在某种不变的力量，或者有某种机制在推动企业持续发展呢？我相信这个问题也是仁者见仁、智者见智。

 

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。

 

在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？如何分钱，才能实现激励效果的最大化？在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？

 

在当前的环境下，我们能够感受到，过去大家常用的一些激励机制的效果已经越来越差了，比如销售提成制就存在着显著的弊端。但是，这背后的原因是什么呢？还有，当期无法看到效果的研发部门，以及一些新的业务拓展、新区域的拓展，我们如何做好激励？除了发钱，还有哪些激励员工的好办法呢？林林总总，有关企业分钱的难题，几乎在每个企业都或多或少地存在，而在这些难题的背后，其实只有一条，即如何让员工像老板一样的努力工作？这是我们所要重点解决的问题。

 

但是一般的企业是如何解决这些问题的？这里，我选取了一些落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分劳资双方越不满意。比如：

 

1、固定工资+定额奖金。大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。

 

2、缺少利益分配的机制和规则。有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员工做假动作。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。

 

3、业务提成制。大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。

 

4、阿米巴经营哲学的误用。有一些企业把目光转向了日本的“经营之神”——稻盛和夫的阿米巴经营。尽管阿米巴经营的确有它的过人之处，但是稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。

 

5、不合理的目标设置。此外，一些企业设计了一些超目标的奖金。这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务不稳定态，波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成，导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励。

 

6、股权激励的负面因素。一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住高管层。但在实操过中，公司在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现。因为证监会有规定，在员工在职的情况下，对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话，他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来，股权激励反而变成了一个负向的激励。

 

上面列出的是一些比较落后的分钱方法，它们导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。

分钱的原点、原理与原则

如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明，对企业而言，如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。

 

基于我在华为的管理经验和观察，我们从原点、原理与原则这几个层面对如何分钱才能最大化的激励员工这一问题进行探讨。

 

1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

 

要想实现激励效果的最大化，首先我们要了解，激励最基本的动因是什么？为了便于理解，我用三个词将激励的动因串连起来，即动机—动力—动作。它的意思是如何能够从员工工作的动机开始，转化为员工工作的动力，并最后到达到我们期望员工在工作中表现出来的动作（行为）——这是基于对人性和基本的常识来理解的。我们要回到这个原点上来理解和设计激励机制，才有可能抓住问题的根本。

 

华为公司就会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，才可能会激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。

 

什么是基层员工的饥饿感？它是指基层员工最希望改善的是自己的物质生活条件，因此，物质激励对他们而言，其效果是最理想的。华为公司有很多的海外机构，其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢？华为通过给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”，就很好的解决了这个问题。比如，在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近两百美元/天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。

 

上面所讲的是激励的基本动因。在后面的分享中，我希望大家能够站在从动机到动力到动作这个原点上去理解华为的多元化激励方案。

 

2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

 

中国人认为，对于人的激励，无非就是名、权、利，这正是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”的思想基础。那么，当我们在考虑员工激励的时候，从我们能够理解和接受的角度，我将华为分钱智慧简化为名、权、利这三个方面，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。

 

1）分权。华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创，没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

 

2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。

 

3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。

 

所以，当我们对标华为、对标华为的分钱智慧时，我们要清楚，这个分钱是广义的，它包括对钱、对权、对荣誉的分配，也是华为激励的最基本的内容。

 

3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励

 

激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想有情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学的分钱方式的必然结果，它会扭曲了企业和员工的价值观。

 

而华为在这方面则做出了表率。比如，华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。这一点很重要，也是其它企业在设计激励方案的时候常犯的错误。企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。

  

面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。

华为是如何做到精准激励的

那么，企业如何能够矫枉而不过“正”，从而在现实中做到精准激励呢？我总结了华为员工分钱的基本方法，并把它总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。我个人认为，这句话比较好地总结了华为公司多元化激励的精髓。基于这句话，我们接下来我们可以从四个方面介绍华为分钱的一些基本方法：

 

1、以战略为导向

 

为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微？我认为最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。另外，新产品、新市场发展的初期，因为没有太多经济利益的贡献，成熟业务的预算和考核机制无法驱动资源，无法调动员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。

 

反观华为，任正非特别重视战略牵引。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。而这些战略贡献，往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过获取分享制进行激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。

 

还有，在华为，升官、发财往往是分开的。在华为升官不一定发财，发财不一定升官。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。所以，任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。这就是以战略为导向的分钱机制。

 

2、基于价值贡献

 

华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。

 

第一，华为的价值评价。华为的价值评价有一套相对完整的体系，它包括基于PPC和KPI的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于认知能力与素质的任职资格管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德的干部评价体系。

 

以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还要落实到对某个具体人的评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定，其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中，如何保证评价的相对客观公正性？华为是如何做到的？

 

华为把对人和对事的评价与决策进行分离，并且其运作机制从某种意义上说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。比如，对人的评价，华为主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜来评价；对事情的评价和复盘，华为主张宜细不宜粗。